Als ich 2022 zu Capgemini kam, begann für mich ein neuer Abschnitt in meinem Berufsleben. Nach intensiven Jahren bei Techem, wo ich Teams und Prozesse aufbauen durfte, stellte sich mir eine zentrale Frage: Wie kann ich meine Erfahrungen auf ein globales Umfeld übertragen und gleichzeitig neue Themenfelder erschließen? Genau diese Möglichkeit bot mir Capgemini – und sie führte mich in den kommenden Jahren in unterschiedliche Industrien, Kulturen und Themenwelten.
Meine ersten Engagements
Mein erstes großes Projekt führte mich in die Pharmaindustrie. Im Mittelpunkt stand ein ambitioniertes Vorhaben: der Aufbau eines globalen Datenökosystems. Dieses sollte Daten aus allen Unternehmensbereichen an einem Ort bündeln und für Analysen, Simulationen und neue Anwendungsfälle nutzbar machen. Forschung und Entwicklung konnten so schneller Ergebnisse nutzen, die Produktion sollte transparenter werden. Auch in Vertrieb und Supply Chain war ein messbarer Mehrwert geplant. Die Vision: Daten nicht länger in Silos liegen zu lassen, sondern sie als strategischen Rohstoff zu begreifen – zugänglich, verknüpfbar und skalierbar.
Meine Hauptaufgabe war es, die Demands der gemischten Projektteams zu managen. Ich war ihr zentraler Kontaktpunkt in Richtung Capgemini, etwa wenn es um Staffing oder die Koordination von Bedarfen ging. Zudem habe ich die Delivery aus Capgemini-Sicht überwacht, um unsere Beiträge planmäßig und in der geforderten Qualität sicherzustellen.
Neben diesen Kernaufgaben brachte ich mich auch in die Kommunikation und Zusammenarbeit ein. Die internationale Dimension – mit Teams von der US-Westküste bis nach Indien – machte es notwendig, Abstimmungen zu erleichtern und Transparenz zu schaffen. Auch wenn das nicht offiziell Teil meines Rollenprofils war, half es, die Zusammenarbeit reibungsloser und effizienter zu gestalten.
Alles geht in die Cloud
Nach meinem Einstieg im Datenumfeld verlagerte sich mein Schwerpunkt bald auf das Thema Cloud. Ich wechselte ins interne Cloud Center of Excellence und übernahm dort die Rolle als Google Cloud Business Development Manager. Mein Ziel: das Cloud-Geschäft strategisch auszubauen und gemeinsam mit einem Hyperscaler neue Marktchancen zu erschließen.
Als Business Development Manager habe ich zusammen mit Kolleginnen und Kollegen am Ausbau des Google-Cloud-Geschäfts in Deutschland gearbeitet. Ich war in Presales und Go-to-Market eingebunden, entwickelte Angebote und Servicebausteine mit und moderierte Workshops mit Kunden. Dort identifizierten wir neue Geschäftsmöglichkeiten und übersetzten sie in konkrete Roadmaps.
Darüber hinaus habe ich Ideen technisch ausgearbeitet und in Architekturen gegossen. So konnten wir sie gemeinsam mit Kunden diskutieren und überzeugend pitchen. Mit dem Hyperscaler habe ich anschließend das Funding und die Zusammenarbeit für die Umsetzung ausgehandelt. Zum Abschluss habe ich die Übergabe an unsere Delivery-Teams organisiert, damit die Konzepte nahtlos in die Umsetzung übergingen.
In der Zusammenarbeit mit dem Hyperscaler ging es nicht nur um technische Lösungen, sondern auch um die strategische Dimension. Während der Hyperscaler seine Cloud-Consumption steigern wollte, mussten wir neue Geschäftsfelder bei unseren Kunden erschließen – möglichst bevor es ein Wettbewerber tat. Meine Rolle war es, diese Interessen zusammenzuführen, das Funding zu sichern und die Übergabe an die Delivery-Teams zu steuern.
Genau in diesem Dreieck habe ich gelernt, wie wichtig es ist, klare Kommunikation zu fördern. Entscheidend war, Verantwortung für ein Vorhaben zu übernehmen und es mit allen Beteiligten gemeinsam konsequent zu pushen.
Autonomes Fahren aus der Cloud
Eines meiner spannendsten Projekte in dieser Zeit führte mich in die Automobilindustrie. Ein Hersteller plante, eine Plattform für Fahrerassistenzsysteme – also einen zentralen Baustein auf dem Weg zum autonomen Fahren – aus seiner On-Premise-Welt in die Cloud zu migrieren.
Meine Rolle war es, das Vorhaben in enger Abstimmung mit dem Hyperscaler und den internen Capgemini-Teams zu gestalten. Ich entwickelte erste Architekturskizzen, die zeigten, wie die bestehende Plattform in einer Cloud-Umgebung aussehen könnte. Diese Skizzen dienten als Grundlage für Diskussionen mit dem Kunden und halfen, die abstrakten Ideen greifbar zu machen.
Parallel dazu arbeitete ich an der kommerziellen Seite. Gemeinsam mit dem Hyperscaler habe ich das Funding für das Projekt gesichert und die Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit definiert. Anschließend habe ich den Übergang in die Delivery vorbereitet, damit unsere Teams die Lösung zuverlässig umsetzen konnten.
Die größte Herausforderung meiner Karriere war bis dahin genau dieser Workshop. Am Tisch saßen die Chief Architects des Kunden, die verantwortlichen Architekten des Hyperscalers sowie unsere eigenen technischen Leads. Alle kannten das Thema und die Plattform deutlich tiefer als ich. Meine Aufgabe war es, mich einzubringen, mich selbst und meine Ideen bestmöglich vorzubereiten und am Whiteboard souverän zu vertreten. Dabei durfte ich mich nicht von der reinen Masse an Erfahrung beeindrucken lassen. Rückblickend war es eine enorme Herausforderung – und eine, die ich gemeistert habe.
Veränderungen bringen neue Möglichkeiten
Ich entschied mich Ende 2023, aus dem reinen Sales auszusteigen und wieder konkreter und anfassbarer unterwegs zu sein. In den Monaten davor war ich stark im Presales und Business Development eingebunden. Dabei fehlte mir zunehmend der Bezug zu den Dingen, die ich eigentlich antrieb.
2024 wechselte ich deshalb innerhalb von Capgemini vom Cloud Center of Excellence in die Delivery-Einheit C&CA. Diese entwickelte sich intern ebenfalls weiter – weg von einer reinen Lieferorganisation hin zu mehr Business Development rund um ihre Offerings. Für mich ergab sich damit ein Umfeld, in dem der Mix aus Sales, Business Development und Technik beziehungsweise Delivery deutlich besser passte. Gleichzeitig übernahm ich dort erstmals auch die disziplinarische Führung eines Teams.
Heute begleite ich bis zu 15 Kolleginnen und Kollegen in ihrer persönlichen Entwicklung. Es geht um individuelle Karriereplanung, Talentförderung und darum, die passenden Wege für jede und jeden im Unternehmen zu finden. Dazu gehören Recruiting, Onboarding, Performance Management und die Erstellung von Entwicklungsplänen – also das gesamte Spektrum personalrelevanter Prozesse.
Die größte Herausforderung ist dabei oft die Balance. Einerseits gilt es, die Ziele und Wünsche der Mitarbeitenden zu berücksichtigen. Andererseits müssen auch die Projektanforderungen erfüllt werden, um Kunden und Organisation gleichermaßen gerecht zu werden. Diese Balance herzustellen, sehe ich als eine meiner wichtigsten Aufgaben.
Besonders stolz bin ich darauf, die Organisationseinheit aktiv mitgestalten zu können. Mein Ziel ist es, sie als Talentschmiede zu etablieren – einen Ort, an dem Menschen wachsen, Verantwortung übernehmen und ihren individuellen Weg finden. Gleichzeitig bin ich Teil des Führungsteams und kann so die strategische Ausrichtung mitprägen.
Business Development für die öffentliche Verwaltung
Ich war auf einem internen Workshop, in dem wir neue Geschäftsideen für Generative KI diskutierten und weiterentwickelten. Gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen aus dem Cloud CoE, der C&CA und Expertinnen und Experten eines Hyperscalers diskutierten wir, wie eine solche Lösung aussehen könnte. Es ging nicht nur um technologische Möglichkeiten, sondern auch um die größere Perspektive: Wie kann die öffentliche Verwaltung ihre digitale Souveränität stärken und den Bürgerinnen und Bürgern einen echten Mehrwert bieten?
In diesem Rahmen entstand die Idee eines Behörden-Stellvertreter-Agenten: ein KI-gestützter Assistent, der als Schnittstelle zwischen Bürgerinnen und Bürgern und der öffentlichen Verwaltung agiert. Er sollte Fragen beantworten, Prozesse erklären und vor allem die oftmals umständlichen Anträge und Abläufe der Verwaltung für den Nutzer übernehmen.
Von dieser Idee war ich so überzeugt, dass ich mich hoch motiviert daran machte, sie Wirklichkeit werden zu lassen. Ich begann damit, intern ein junges und sehr talentiertes Team zu rekrutieren. Aus diesen Kolleginnen und Kollegen formte ich Schritt für Schritt ein High-Performance-Team, dem ich moderne Software-Engineering-Praktiken beibrachte und das ich in seiner Eigenständigkeit förderte.
Gemeinsam entwickelten wir einen ersten Proof of Concept, der zeigte, wie ein solcher virtueller Assistent für die öffentliche Verwaltung konkret aussehen könnte. Für die Weiterentwicklung sicherte ich mir intern das notwendige Funding und Budget. Damit hatten wir nicht nur die technische Basis, sondern auch den organisatorischen Rückhalt, um die Idee ernsthaft voranzutreiben.
Parallel dazu holten wir unsere internen Stakeholder ins Boot, die für uns den Zugang zu Kunden darstellten. Mit ihnen gemeinsam erarbeiteten wir konkrete Use Cases: typische Antragsprozesse, wiederkehrende Bürgeranfragen oder komplexe Abläufe, die der Assistent vereinfachen und automatisieren sollte. Diese Use Cases setzten wir in unserem Prototypen um und machten sie so greifbar. Der nächste Schritt war, die Lösung nach außen zu tragen.
Ich musste mir also eingestehen, dass es nicht sinnvoll gewesen wäre, diese Idee weiterzuverfolgen. Angesichts der Rahmenbedingungen wäre eine Fortsetzung wenig erfolgversprechend gewesen – und es hätte auch nicht im Interesse des Geschäfts gelegen, weitere Ressourcen darin zu investieren. Schweren Herzens entschied ich mich deshalb, das Vorhaben im Herbst 2023 zu beenden.
Generative KI für die Softwareentwicklung
Die Idee, generative KI für die Modernisierung von Software einzusetzen, entstand zunächst bei Kolleginnen und Kollegen von mir. Den ersten Beweis ihrer Wirksamkeit lieferte ein Pilotprojekt im öffentlichen Sektor, bei dem es gelang, eine komplexe, historisch gewachsene Anwendung mithilfe von KI zu analysieren und von einer alten Technologie auf eine moderne zu überführen. Dieser Erfolg sorgte für große Aufmerksamkeit – intern wie extern.
Daraufhin wurde ich von unserem Leiter für den deutschen Public Sector gebeten, meine Sales- und Business-Development-Erfahrung einzubringen. Ich sollte dazu beitragen, dass wir den ersten, sehr erfolgreichen Piloten nutzen und auch bei anderen Kunden mit diesem Offering sowie unseren Kompetenzen Geschäft generieren. Gemeinsam mit unseren Client Partnern unterstützte ich dabei, das Thema in den Markt zu tragen, die Value Proposition zu schärfen und das Potenzial für den gesamten Public Sector aufzuzeigen.
Für mich war dies ein prägender Moment, weil sich dabei eine meiner größten Stärken klar zeigte: das Brückenbauen. Ich konnte technische Inhalte aus der IT-Welt so übersetzen, dass sie im Business und im Management verständlich und relevant wurden. Genau diese Fähigkeit half uns, die Idee greifbar zu machen und erfolgreich im Markt zu platzieren.
Für mich war dies ein prägender Moment, weil er meine unterschiedlichen Rollen zusammenführte: technisches Verständnis, Vertriebs- und Kommunikationstalent sowie die Fähigkeit, eine Vision in eine tragfähige Struktur zu übersetzen. Es zeigte sich erneut, dass Innovationen nicht nur durch Technologie wachsen, sondern auch durch die richtige Geschichte, die man darum erzählt – und durch die Menschen, die sie konsequent vorantreiben.
Rise of Agentic AI
Heute stehe ich an einem Punkt, an dem sich meine Erfahrungen aus den letzten Jahren bündeln: in meiner Arbeit rund um Agentic AI in der Softwareentwicklung. Hier geht es darum, generative KI nicht nur punktuell einzusetzen, sondern in ein ganzheitliches Modell zu integrieren, das Kunden nachhaltig transformiert und ihnen neue Formen der Wertschöpfung eröffnet.
Dafür habe ich ein High-Performance-Team von Expertinnen und Experten aufgebaut, das inzwischen rund 15 Personen umfasst. Ergänzt wird es durch Nearshore- und Offshore-Teams, die die technische Weiterentwicklung unserer Assets vorantreiben. Gemeinsam verantworten wir den gesamten Zyklus: von der Entwicklung neuer Offerings für agentische Applikationsmodernisierung über das Training unserer Kolleginnen und Kollegen weltweit bis hin zum Sales bei Kunden und der Steuerung der Delivery. Der Erfolg dieses Teams liegt in meiner Verantwortung – und er bildet das Fundament dafür, dass wir Agentic AI global skalieren können.
Meine Rolle ist dabei vielschichtig. Einerseits treibe ich das Go-to-Market: ich positioniere unsere Lösungen bei Kunden, entwickle Angebote weiter und begleite unsere Client Partner beim Aufbau neuer Geschäftsmöglichkeiten. Andererseits übernehme ich Verantwortung in der Delivery, indem ich sicherstelle, dass wir unsere Zusagen auch einlösen – von ersten Piloten bis hin zu großen Transformationsprogrammen. Zusätzlich gestalte ich das interne Operating Model, um unsere Teams weltweit zu befähigen und die Assets skalierbar einzusetzen.
Die Herausforderungen sind groß. Es gilt, technologische Innovation mit unternehmerischem Erfolg zu verbinden, die Erwartungen unserer Kunden zu managen und gleichzeitig unsere Delivery-Teams für diese neue Ära fit zu machen. Doch genau darin liegt für mich der Reiz: Brücken zu bauen – zwischen Technik und Business, zwischen Innovation und pragmatischer Umsetzung, zwischen lokaler Initiative und globaler Skalierung.
Besonders stolz macht mich der kommerzielle Erfolg, den wir mit Agentic AI inzwischen erzielen. Aus ersten Pilotprojekten sind wiederholbare Angebote geworden, die messbare Umsätze generieren und neue Kundenbeziehungen öffnen. Damit leisten wir nicht nur einen Beitrag zur Modernisierung der Softwareentwicklung, sondern schaffen für Capgemini ein Geschäftsmodell, das uns im Agentic Age eine führende Rolle sichern kann. Was anfangs noch gar kein Geschäft war, erzielt heute bereits nennenswerte Umsätze im Management-Reporting – und birgt ein enormes Wachstumspotenzial für die nahe Zukunft.